Goto Top

Работники предприятий пожелали себе в первую очередь «испытывать меньше страха перед будущим»

Работники предприятий пожелали себе в первую очередь «испытывать меньше страха перед будущим»
Владимир Захаров, Геннадий Воронин, Илья Захаров
10 августа 2015

 

Центр изучения кризисного общества продолжает  проект «СОЦИС: постсоветская Россия в зеркале социологии», цель которого — собрать из множества кусочков по возможности целостную картину российского общества, увиденного глазами социологов. Такими ценными кусочками стали для нас статьи за 25 лет из главного журнала российской социологии — СОЦИСа. Мы делаем выжимки из этих статей с основными выводами социологов. Порой выводы одних социологов противоречат выводам других социологов, и мы не призываем соглашаться с каждым тезисом. Мы лишь надеемся, что эта серия публикаций поможет каждому из нас отбросить эмоции и трезво взглянуть на общество, в котором все мы живем, узнать его, оценить произошедшие с нами перемены — и только после этого делать выводы и искать выходы. Мы начинаем с социологических материалов последних лет, а затем будем постепенно уходить вглубь. 

 

В.Я. Захаров, Г.Л. Воронин, И.В. Захаров. Социальные проблемы трансформации промышленных предприятий // СОЦИС, 2014, №2. (Фрагменты)

Владимир Яковлевич ЗАХАРОВ — доктор экономических наук, профессор Нижегородского государственного архитектурно-строительного университета. Геннадий Леонидович ВОРОНИН — доктор социологических наук, ведущий научный сотрудник Института социологии РАН. Илья Владимирович ЗАХАРОВ — кандидат экономических наук, зам.директора НТЦ «Информационные технологии».

 

Для обеспечения устойчивого развития российской экономики необходимо провести реиндустриализацию, что означает трансформацию многих промышленных предприятий.

Д. Норт показал, что экономические изменения могут заканчиваться неудачей потому, что недооценивается фундаментальная роль ценностей и убеждений в поведении людей.

Объект исследования — два российских машиностроительных предприятия, назовем их «А» и «Б». Эти предприятия относятся к одной отрасли; с большими потерями перенесли удар кризиса 1990‑х гг., но остаются лидерами в своих сегментах рынка; относятся к одному технологическому уровню и находятся на одной стадии развития; равны по численности работников и относятся к средним по размерам.

После длительного кризисного периода на предприятиях появились новые руководители, которые провели преобразования: на «А» — в 2002–2005 гг., на «Б» — в 2010–2011 гг. Хотя природа изменений была одна и та же, различались предприятия способами их проведения (стиль руководства, глубина преобразований, охват подразделений, скорость).

Опасения связаны более всего с устаревшими технологиями: «стареет оборудование, слабое обновление, техническое развитие». Это остается острейшей проблемой — преимущества в технологиях являются основой конкурентоспособности машиностроительных предприятий.

В этих условиях наиболее значимы были оплата труда (84% респондентов), гарантия занятости (54%), хорошие отношения в коллективе (52%) и поощрение, поддержка сотрудников (48%). Ценностная мотивация работников значительно ослаблена (10–15% указывают на это). В период «выживания» быстро растет значение гарантии занятости. Одновременно снижается значение санитарно-гигиенических условий труда, которые до начала преобразований входили в первую по значимости тройку, но теперь, когда нужно сохранить уровень удовлетворения базовых потребностей, они воспринимаются как меньшее и неизбежное зло.

Когда предприятие переходит к стратегии развития, возрастает осознание значимости использования нового оборудования, технологий (4,46 баллов из 5 на предприятии «Б»), а также более полного использования квалификации и способностей сотрудников (4,44 балла). Мы получили следующие ответы на вопрос: «Что конкретно изменилось в вашей работе за последние два (три) года?». Они свидетельствуют о том, что за время преобразований произошло более значительное улучшение характеристик работы на предприятии «Б», чем на «А», что означает создание более высокого потенциала будущего развития.

 

Что общего в оценках происходящих перемен у работников этих предприятий? Произошло очевидное для многих (40–70% указывают на это) повышение дисциплины и интенсивности труда. Каждый третий (33–36%) полагает, что усилилась заинтересованность работать лучше, но столько же (32–35%) отмечают, что снизились поощрение, поддержка работников, социальные льготы.

 

Двое из трех (около 65%) работников предприятия «А» и предприятия «Б» считают, что не происходит перемен в использовании нового оборудования и технологий — это «ахиллесова пята» трансформации многих российских машиностроительных предприятий. В 1990‑е гг. инвестирование было остановлено, в 2000‑е гг. не осуществлялись сколько-нибудь значительные инвестиции.

Работникам необходима справедливая, объективная оценка происходящего и уверенность в том, что их интересы будут защищены на приемлемом уровне. Социальная справедливость преобразований — один из важнейших критериев их эффективности… На предприятиях есть большая и устойчивая группа работников, у которых не происходило, и, возможно, не будет происходить повышение жизненного уровня. Именно в этой многочисленной группе в первую очередь возникает сопротивление переменам.

На протяжении 10 лет преобразований основным источником информации для работников остаются разговоры, слухи. Если позволить людям, находящимся в сложной ситуации трансформации предприятия, самостоятельно достроить картину происходящего и будущего, то они чаще всего создадут пессимистический сценарий. Если руководители молчат, это не значит, что обсуждение прекратилось, просто они в нем не участвуют.

В условиях высокой неопределенности работники отдают предпочтение прямым и персонифицированным каналам: это информация от непосредственных руководителей, на собраниях, от директора. Генеральные директора — самый надежный источник информации, однако они встречаются со своим работниками гораздо реже, чем хотелось бы работникам.

В процессе трансформации снижается устойчивость любой экономической системы, которая становится очень чувствительной к внешним и внутренним воздействиям. Чем стремительнее и глубже преобразования, тем они менее управляемы и предсказуемы.

Сильным ограничением, … которое недооценивается менеджментом, может стать низкая вовлеченность персонала в преобразования, в основе которой лежит высокая неопределенность, страх перед будущим и неуверенность во взаимной поддержке. Отвечая на вопрос: «Если бы вы могли выбирать, чего бы вы пожелали лично для себя в первую очередь», работники пожелали себе в первую очередь «испытывать меньше страха перед будущим» (58% — на «Б» и 43% — на «А»). Больше других нуждаются в снижении неопределенности своего будущего рабочие зрелого возраста со средним (и ниже) образованием.

 

JoomShaper